PO18脸红心跳

挑选接班人:集体的智慧是力大无穷的
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    挑选接班人:集体的智慧是力大无穷的

    万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,时代已经没时间与机会让我不惑了,前程充满了不确定性。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

    在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会之类的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们。也许是我无能、傻、如此放权,才使各路诸侯的聪明才智充分发挥,成就了华为。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢?要相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。

    2002年,公司差点崩溃了。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。

    大约2004年我们开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值ceo制度。也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司coo的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备、起草文件,大大地锻炼了他们。同时,还不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

    我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献,二十多年的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理的组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。

    千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋……不回头。

    ——摘自《任正非圣诞讲话:一江春水向东流》

    早在2010年底,有关华为接班人的问题就众说纷纭,成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班,排除异己的谣言,2010年底任正非曾做出回应:“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运,怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢?华为不是我一个人的公司,从创立那一天起,确立的路线就是任人唯贤,而不是任人唯亲!”

    一年时间过去了,关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上句号,反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上,任正非的演说终于涉及“接班人”这一敏感话题。

    在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先,任正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析,甚至用到了“傻”这样的形容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天,华为人怎么能不相信下一代接班人的智慧?其次,任正非更加具体地阐释了他2010年表达过的“集体的力量决定公司命运”这一思想,对于华为员工从创立伊始至今的贡献给予了高度的赞扬,并希望其能继续团结在下一代接班人身边继续贡献光热;最后,任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长,盛赞孙董事长在华为困难时期功不可没,以此回应舆论的质疑。

    任正非是智慧的,他不会为舆论的声音所左右,却能够用一次内部讲话的力量阐释清楚他的观点和信念,以达到安定军心的作用。在讲话的最后,任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识,以鞭策华为的员工紧密地团结在一起,不断地前进。

    为公司挑选下一任ceo,是最重要的工作之一,这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识,每一家公司都应该有一个继任计划。然而,很多公司的董事会根本就没有这样的计划,仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任ceo马上要离职了,公司董事会才开始手忙脚乱地去寻找新任ceo的潜在人选,通常这时已经有点儿晚了。

    让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在ibm、施乐和宝洁,一个新任ceo(他们通常也是公司的董事长)的重要职责,就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的ibm的ceo彭明盛,2010年年初卸任的宝洁ceo雷富礼,以及2009年卸任的施乐ceo安妮·马尔卡希,他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人,这个时间跨度甚至长达十年。

    先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时,把ceo继任放在首位,其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和ceo雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入ceo继任流程。为此,宝洁对董事会的工作方式进行了调整,每年董事会的第一次会议都致力于讨论ceo继任和高管领导力发展事宜。

    如果公司运营良好,内部候选人就是最佳选择;而当公司陷入危机时,外部候选人会表现更出色。总体而言,董事会成员出身的ceo比其他类型的候选人总体表现出色,他们比外人更了解公司,比内部人更能放开手脚,而且他们很多人本身就担任过ceo,所以他们有着不可比拟的优势。

    当然每个公司的情况都不相同,这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但是一定要注意的是,接班人的选择一旦陷入纷争,极易造成管理层不稳,企业内部军心不稳,因此应当得到企业内部高度重视。
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